Słowo „strategia” (tak jak i marketing ;)) często kojarzy się z czymś enigmatycznym: wielostronicowym dokumentem, drogą agencją i procesem rozpisanym na miesiące. Bywa też tak, że powstaje pieczołowicie przygotowany dokument, który później ląduje na półce. W tym tekście proponujemy proces odwrotny: podejście do tworzenia strategii w wersji light.
Traktujemy strategię jako uniwersalny kierunkowskaz, który może (i powinien) być elastyczny. Warto w jej ramach stawiać cele na konkretne horyzonty (np. rok, dwa lata), a następnie regularnie je weryfikować. Dzięki temu strategia żyje razem z instytucją: reaguje na sezonowość, zmiany w zasobach i wnioski z praktyki.
Brak strategii to problem szerszy niż „małe instytucje”
Na początek pocieszenie: jeśli do tej pory Wasza instytucja nie posiada strategii marketingowej, nie jesteście sami! Na co dzień przekonujemy się, że strategii nie posiada wiele marek, organizacji czy przedsiębiorstw. Zastanawiają się, od czego zacząć działania, w jakich kanałach powinny być obecne, czy i ile wydawać na reklamy. Działają „od wydarzenia do wydarzenia”, od kampanii do kampanii. Tymczasem to, jakie pytania organizacje powinny sobie zadać, są na początku nieco inne. Mogłyby brzmieć na przykład tak:
- jakie są misja, wizja i wartości instytucji?
- gdzie aktualnie jest instytucja w kontekście komunikacyjnym i jakie stoją przed nią wyzwania?
- dla kogo istnieje?
- z kim konkuruje o czas wolny swoich odbiorców?
- czym chce dla nich być i w jaki sposób się z nimi komunikować?
- po czym pozna, że jej komunikacja działa?
To oczywiście część pytań, które można sobie zadać podczas pracy nad strategią marketingową i komunikacyjną. Stanowią punkt wyjścia do stworzenia mapy, która w praktyce oszczędza czas i ułatwia decyzje.
Chcesz więcej?
Pobierz zestaw darmowych materiałów, które przygotowałyśmy z myślą o tych, którzy są na początku drogi porządkowania marketingu w swojej firmie/instytucji kultury.
Znajdziesz tam między innymi przykładową Kartę Odbiorcy, która jest według nas podstawowym krokiem do zbudowania dobrej oferty.
Nasza propozycja: krótka, zrozumiała mapa
W tym tekście postanowiłyśmy pokazać, jak spróbować ugryźć temat samodzielnie, w realiach małej instytucji i siłami własnego zespołu. Wiemy, że duże budżety, wieloosobowe składy, czas na badania i długie procesy to luksus rzadko dostępny lokalnym instytucjom kultury. Dlatego proponujemy kilka zwięzłych stron — prostą mapę, która porządkuje decyzje na co dzień.
Strategia marketingowa w instytucji kultury — szkielet do wypełnienia
Kolejność odzwierciedla praktykę rekomendowaną przez badania i praktyków:
- diagnoza (sytuacja + SWOT)
- kierunek (misja / wizja / wartości)
- wybory (cele, persony, wyróżniki)
- historia i tone of voice
- kanały, narzędzia
- identyfikacja wizualna
- treści i działania
Poniżej znajdziesz prosty schemat, który możesz opracować z Twoim zespołem:
- Sytuacja wyjściowa: gdzie jesteśmy teraz: zacznij od uczciwego obrazu „tu i teraz” (maksymalnie jedna strona).
- Co robimy: główne cykle, formaty i usługi (3–5 punktów).
- Zasoby: zespół i role, budżet orientacyjny, partnerzy, wolontariusze.
- Otoczenie, czyli konkurencja o uwagę: inne instytucje, szkoły, kluby, wydarzenia miejskie, oferta komercyjna
- Kto do nas przychodzi: krótkie podsumowanie frekwencji i najczęstszych grup.
- Wyzwania: na przykład mało młodzieży; jako biblioteka ograniczyliśmy promocję literatury, bo publiczność wybiera warsztaty ceramiczne; rozjazd obietnica kontra doświadczenie (godziny, zapisy, dojazd).
- Analiza SWOT, czyli szybka analiza po diagnozie sytuacji. Spisz cztery krótkie listy.
- S (mocne strony): czym realnie wygrywamy.
- W (słabe strony): gdzie brakuje nam mocy, np. brak systemu rezerwacji.
- O (szanse): trendy i okoliczności, które nam sprzyjają.
- T (zagrożenia): konkurencyjne wydarzenia, ograniczone finansowanie.
Wniosek po SWOT: zapisz 2–3 decyzje kierunkowe, na przykład priorytet rodziny i młodzież, porządkujemy zapisy i rezerwacje. Na tych decyzjach oprzesz kolejne kroki.
- Misja, wizja, wartości – jeśli nie macie
- Misja (po co istniejemy, jedno zdanie): przykład – Przybliżamy kulturę mieszkańcom dzielnicy, prosto, blisko i dostępnie.
- Wizja (dokąd zmierzamy, obraz za 2–3 lata): przykład – Miejsce pierwszego wyboru dla rodzin i młodzieży.
- Wartości (3–5): na przykład gościnność, lokalność, współtworzenie, rzetelność.
- Cele na horyzont roczny lub dwuletni: wybierz 1–2 cele główne z jasnym sposobem pomiaru i dodaj kamienie milowe, na przykład kwartalne
Przykłady celów: 20% więcej średniej frekwencji w stałych cyklach, 30% więcej aktywnych czytelników biblioteki, trzy trwałe partnerstwa lokalne.
- Grupy docelowe i karta odbiorcy/persony
- Zdefiniuj grupy, które biorą udział w Waszych wydarzeniach oraz takie, do których chcecie dotrzeć
- wybierz spośród wyznaczonych grup docelowych te, które są dla Ciebie najistotniejsze (do kogo chcesz docierać) i przygotuj opis Persony (karta odbiorcy).
- przykładową kartę odbiorcy znajdziesz na naszej stronie w zakładce “materiały do pobrania”
- Wyróżniki i korzyści
- Wyróżniki: 3–5 punktów: co mamy lub robimy inaczej, na przykład wcześniejsze godziny dla rodzin, lokalni twórcy, darmowa rezerwacja.
- Korzyści dla odbiorcy: przełóż wyróżniki na język „co z tego mam”, na przykład łatwo zaplanować wieczór, dzieci zajęte – rodzic odpoczywa.
- Tone of voice, czyli jak mówimy jako instytucja
- Trzy słowa tonu zależnego od roli, którą chcecie odgrywać w Waszej społeczności, np.: życzliwie, prosto, sąsiedzko.
- Czego unikamy: patosu, wielkich słów i odstraszających fraz takich jak “kultura jest pożywieniem dla duszy” 😉
- Opowieść marki w pięciu zdaniach: powinna być esencją wszystkich powyższych punktów
- Dla kogo jesteśmy.
- Jaką potrzebę rozwiązujemy.
- Co oferujemy i jak to działa.
- Dlaczego właśnie my, czyli wyróżniki i korzyści.
- Kanały i narzędzia online i offline, realnie: oceń, na co możesz sobie pozwolić czasowo i kompetencyjnie. Dla wielu małych zespołów w pełni wystarczą:
Kanały online:
- Facebook – dwa razy w tygodniu: zapowiedzi i relacje.
- Instagram – zapowiedzi i relacje (posty); kulisy i twarze prowadzących (stories)
- Strona internetowa – aktualności i kalendarz.
Kanały offline:
- Plakaty w stałych punktach, z listą miejsc i opiekunem obchodu.
- Obecność na lokalnych wydarzeniach.
- Krótkie spotkania w szkołach i klubach seniora.
Relacje – nie zapominaj o nich. Często są ważniejsze niż bardzo intensywna komunikacja w mediach społecznościowych.
- Część czasu warto świadomie przeznaczyć na budowę relacji z mieszkańcami i lokalnych ambasadorów, na przykład nauczycielami, bibliotekarkami szkolnymi, liderami osiedli, właścicielami lokalnych biznesów.
- Za ich zaangażowanie warto ich doceniać: pamiętać o podziękowaniach w materiałach, przekazywać wcześniejszy dostęp do zapisów, organizować spotkania dla partnerów czy ambasadorów.
- Treści i kalendarz
- Wybierz 3–6 filarów treści na cały okres.
- Propozycje filarów: zapowiedzi, kulisy, ciekawostki, podziękowania, polecenia lokalne, pinie uczestników
- dodaj dwa formaty stałe, które łatwo powielać, na przykład Piątkowy plan na weekend
- Identyfikacja i pozostałe działania
- zasady spójności, czyli mini brand book: opracuj na podstawie naszego dokumentu (do pobrania w zakładce “darmowe materiały)
- doświadczenie na miejscu: godziny przyjazne grupom, czytelne oznakowanie, rezerwacje online, informacje praktyczne od progu.
- materiały offline: mapa punktów plakatowych, ulotkowych
- Przegląd i elastyczna aktualizacja
Strategia ma żyć razem z instytucją. Ustal regularne przeglądy, na przykład kwartalne: co działa, co zmieniamy, czego nie robimy. Trzy do pięciu wspólnych wskaźników w zupełności wystarczy, na przykład średnia frekwencja, udział osób powracających, liczba partnerstw. Na koniec okresu wracaj do celów i koryguj plan.
Częste przyczyny problemów z wdrożeniem strategii.
I na koniec: bywa tak, że nawet najlepsze strategie nie zostają wdrożone lub utykają na którymś z etapów. Co najważniejsze, nie dotyczy to wyłącznie instytucji kultury, z tym samym problemem zmagają się przedsiębiorcy oraz marki. Zebrałyśmy częste powody takiego stanu rzeczy – podczas pracy nad Waszą strategią miejcie je z tyłu głowy.
Zadbanie o to, żeby w procesie tworzenia strategii brał udział cały lub prawie cały zespół czy realne ocenianie celów oraz możliwości, sprawi, że strategia nie wyląduje na półce z napisem “to do NIGDY”.
A tutaj lista pięciu powodów, które sprawiają, że strategie nie są wdrażane w organizacjach:
- Strategia powstała „obok” zespołu: dokument zamówiony w agencji zewnętrznej lub przy okazji projektu/dotacji, napisany poza zespołem; nikt nie czuje się właścicielem wdrożenia ani idei zawartych w dokumencie.
- Plan oderwany od realnych zasobów (czas, ludzie, dane): małe zespoły, brak czasu na badania i analitykę, więc strategia bywa „za ciężka” względem możliwości.
- Silosy: program ≠ promocja: kuratorzy/edukacja planują ofertę, a marketing „gasi pożary” na końcu; ton czy obietnica nie składają się w jedno doświadczenie.
- Zbyt sztywny dokument, brak korekt i elastyczności: „sztywny” plan szybko się dezaktualizuje. Adaptacja, nie „ślepa zgodność”, podnoszą skuteczność.
- Niejasne prawa decyzyjne i przepływ informacji: strategię powinni znać wszyscy pracownicy/pracowniczki, ale powinna też mieć swojego strażnika, który będzie pamiętać chociażby o spotkaniach ewaluacyjnych.